2010年5月，經國務院批準，鞍山鋼鐵集團公司與攀鋼集團有限公司聯(lián)合重組為鞍鋼集團公司。
三年來，鞍鋼集團在應對市場挑戰(zhàn)的過程中，深化集團重組整合，大力推進變革創(chuàng)新，實現(xiàn)集團業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同，使大集團一體化優(yōu)勢得到進一步凸顯。
今年7月8日，2013年《財富》世界500強排行榜揭曉，鞍鋼集團再次進入世界500強，這是鞍鋼集團重組后連續(xù)第二年進入世界500強。在鋼鐵行業(yè)舉步維艱的形勢下，這是鞍鋼集團整體競爭力得到提升的體現(xiàn)。
架構重組：“指揮部”高效運營
“做大只是手段，做強才是目的”，鞍鋼集團領導班子一直按照這一宗旨推進重組整合。
建立法人治理結構，不斷完善集團戰(zhàn)略管控模式，成為重組之后的鞍鋼集團公司的首要任務之一。
“建立界面清晰、權責明確、指令暢通、規(guī)范有序、協(xié)調高效的母子公司管控體系和運行規(guī)則，充分發(fā)揮鞍鋼集團公司業(yè)務、資源整體協(xié)同效應，既保證有關重大事項由鞍鋼集團公司集中統(tǒng)一決策，又保證區(qū)域公司高效規(guī)范運營，實現(xiàn)鞍鋼集團公司整體價值最大化”，按照這樣的指導思想，鞍鋼集團選擇“重大事項集中統(tǒng)一決策、區(qū)域子公司授權自主經營、強化風險防范與合規(guī)運營監(jiān)控”的“適度集權、合理分權、系統(tǒng)監(jiān)控”的戰(zhàn)略管控模式。
管控核心為“治理+管理+控制”，即通過建立規(guī)范的集團公司及子公司兩級法人治理結構，實現(xiàn)企業(yè)決策的科學化；通過構建集團公司和區(qū)域子公司的組織架構、權責界面、制度流程體系，實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范有序和高效運行，通過建立完善的全面風險管理與內控體系和監(jiān)督考核體系，實現(xiàn)總體運營結果的有效監(jiān)控，真正實現(xiàn)“集而團，管而控”。
集團管控要求建立法人治理結構、提高決策效率、合理界定權限，建立董事會是必然選擇。
2012年12月28日，國務院國資委在鞍鋼組織召開鞍鋼集團公司建設規(guī)范董事會工作會議，正式建立鞍鋼集團公司董事會。這是鞍鋼集團重組后向建立適應市場經濟要求，產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，進一步完善法人治理結構邁出的關鍵一步，對鞍鋼集團今后的改革發(fā)展至關重要，對推進鞍鋼集團體制機制創(chuàng)新，深化企業(yè)改革，實現(xiàn)決策科學化、民主化，有效規(guī)避風險，實現(xiàn)鞍鋼集團的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。
完善法人治理結構后，鞍鋼集團公司緊鑼密鼓，相繼完成了總部和鞍山鋼鐵、攀鋼兩個區(qū)域公司管理架構組建工作。并按照做活非鋼、推動發(fā)展原則，整合非鋼產業(yè)資源，建立金融、工程技術、信息產業(yè)、綜合實業(yè)、化工等非鋼產業(yè)板塊。
架構組建過程中，鞍鋼集團公司按照精干高效的原則在確定總部機構和編制的基礎上，深化領導人員選拔任用制度改革、規(guī)范基層單位科學開展競爭性選拔領導人員，按照民主、公開、競爭、擇優(yōu)的原則，采取公開招聘的方式招聘總部機關部門負責人和非鋼板塊負責人。
如何保障新集團管控措施的有效落地，鞍鋼集團組織制訂《鞍鋼集團公司母子公司運行規(guī)則》，對母子公司權責界面做進一步的細化界定，按照權責對等原則，對重大事項集中統(tǒng)一決策、對重要資源統(tǒng)一配置、戰(zhàn)略性業(yè)務統(tǒng)一協(xié)同、生產經營充分授權、關鍵流程和重大風險進行系統(tǒng)監(jiān)控，建立生產、營銷、基礎管理等授權管理體系，促進新集團管控體系規(guī)范運行。
從組建董事會建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施公開招聘選拔高層管理人才隊伍，精簡工作程序提升行政管理效率，到規(guī)范業(yè)務管理……鞍鋼集團扎實推進企業(yè)科學管理進程，形成全集團統(tǒng)一高效的管控架構。
鞍鋼集團與區(qū)域公司、非鋼產業(yè)板塊的權責界面和運行規(guī)則已然明確，鞍鋼集團統(tǒng)一領導下的“區(qū)域子公司+非鋼產業(yè)板塊”管控架構已經形成。高效運營的“司令部”和“指揮中心”，這是鞍鋼集團鋼鐵聯(lián)合艦隊的“神經中樞”，它確保了艦隊沿正確的方向遠航。
體系建設：“布陣圖”周密嚴謹
構筑并實施一套聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行、有控制力、能把握要點且相對簡潔清晰的集團管控體系，以強化集團總部控制力，這是重組整合后的重要任務。
適應新的管控模式，鞍鋼集團及時建立完善核心管理制度，規(guī)范各項管理。按照鞍鋼集團管控模式和職能定位，研究符合鞍鋼集團規(guī)章制度管理模式，編制起草《鞍鋼集團公司規(guī)章制度管理辦法》；按照《鞍鋼集團公司組織機構改革方案》確定鞍鋼集團及區(qū)域子公司功能定位、管控體制和組織架構，組織各職能部門梳理形成鞍鋼集團第一批核心管理制度清單，并編制下發(fā)了鞍鋼集團規(guī)章制度工作計劃，推進鞍鋼集團第一批核心管理制度的編制工作。目前已編制完成《鞍鋼集團公司“三重一大”決策制度實施辦法（試行）》、《鞍鋼集團公司子企業(yè)經營業(yè)績考核與薪金分配暫行辦法》等核心管理制度。
以建立董事會為契機，鞍鋼集團進一步規(guī)范公司法人治理結構，將集團決策納入制度化、規(guī)范化、程序化軌道，提高科學決策、民主決策、依法決策的水平。結合企業(yè)實際情況，制定了《鞍鋼集團公司公司章程》、《董事會議事規(guī)則》和《總經理議事規(guī)則》，以及《董事會秘書工作制度》、《董事會專門委員會議事規(guī)則》、《黨委會議事規(guī)則》等基本工作制度，為規(guī)范董事會、經營管理層和黨委的關系，建立適度授權、分層決策、有效監(jiān)控的公司治理機制，和提高企業(yè)決策科學性和決策效率奠定了制度基礎。
此外，還建立以風險為導向的內部控制體系，編制《鞍鋼集團公司全面風險管理與內部控制體系建設管理辦法》及流程，制定實施《鞍鋼集團公司年度績效評價考核辦法》。
鞍鋼集團召開了管控體系宣貫會議，從今年5月份起，分階段、分步驟設計建立鞍鋼集團配套的核心管理制度和業(yè)務流程體系，各區(qū)域公司和各業(yè)務板塊及時承接相關制度和流程要求，形成鞍鋼集團全面配套的制度和流程體系，實現(xiàn)各業(yè)務板塊和各板塊內部職能的有效支撐，搭建系統(tǒng)的管理職能運行體系，通過管理創(chuàng)新堵塞各種漏洞，深化鋼鐵主業(yè)和非鋼產業(yè)系統(tǒng)改革創(chuàng)新，增強核心競爭力和創(chuàng)效能力。
企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內化于心、外化于行，并最終固化于制。重構大集團制度體系，為鞍鋼集團公司這艘鋼鐵“航母”揚帆遠航發(fā)揮了保駕護航的作用。
協(xié)同效應：“集團軍”合力作戰(zhàn)
今年3月，隨著最后一張牌號為TA2的鈦板從鞍鋼股份中厚板廠厚板生產線下線，該廠與攀長特公司合作開發(fā)的107噸GH600、GH800耐蝕合金和TA2純鈦合金板的軋制訂單已全部完成。這標志著鞍鋼集團已全面掌握利用碳鋼產線軋制耐腐蝕合金和工業(yè)純鈦寬厚板的軋制生產技術，并實現(xiàn)批量生產。
合作開發(fā)耐腐蝕合金和工業(yè)純鈦寬厚板，這只是鞍鋼集團內部資源共享、優(yōu)勢互補的一個片段。自企業(yè)整合重組以來，鞍鋼集團內按照“一地研發(fā)、多點移植、優(yōu)勢互補、技術共享”的總體原則，相繼實現(xiàn)重軌鋼、汽車用鋼、家電用鋼、管線鋼等全品種、全覆蓋的科研協(xié)同，大集團一體化優(yōu)勢得以凸顯。
一個是地處西南、擁有得天獨厚釩鈦資源的鋼鐵大戶——攀鋼，一個是雄踞東北、鐵礦石儲量國內第一的鋼鐵巨頭——鞍鋼。
鞍山鋼鐵和攀鋼在多年的生產經營中積累了各自獨特的技術經驗、信息資源和市場優(yōu)勢，這些“無形資產”是市場經濟條件下維系企業(yè)生存和發(fā)展的“命脈所在”。
企業(yè)發(fā)展不僅要占有資源，更重要的是要配置好資源。鞍鋼集團公司牢牢把握重組整合是為了發(fā)揮規(guī)模效益、協(xié)同效應，提升企業(yè)核心競爭力和整體價值這一要旨，以內部關鍵資源和價值鏈上核心業(yè)務為重點，優(yōu)化集團資源配置，突出戰(zhàn)略協(xié)同、資產整合、業(yè)務整合和資源共享。
——鞍山鋼鐵鐵礦山改擴建規(guī)劃、攀鋼釩鈦資源綜合利用及產業(yè)結構調整規(guī)劃獲得國家批準，鞍鋼集團成為國內最具鐵礦資源優(yōu)勢的鋼鐵企業(yè)。
——抓好采購和銷售協(xié)同，在品種、價格、區(qū)域市場、客戶資源等方面加強信息互通和工作聯(lián)動。
——抓好技術協(xié)同攻關和對標交流，實施了油井管、重軌、汽車家電板等兩批次20余個技術協(xié)同項目的研發(fā)攻關，搭建了礦山、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼五個對標交流平臺。
——實施鞍山鋼鐵與攀鋼股份的資產置換，化解了攀鋼股份二次現(xiàn)金選擇權行權風險。
——抓好黨建、思想政治工作、群眾工作等交流協(xié)同，充分發(fā)揮協(xié)同效應。
…… ……
兩企業(yè)重組，不僅僅是技術和資源的協(xié)同，更是一次制度體系、業(yè)務流程整合，強化管理協(xié)同和文化融合的過程。
由鞍鋼自動化公司和攀鋼托日公司整合組建的鞍鋼集團信息產業(yè)有限公司，成為旨在統(tǒng)一集團信息管理體系、加強集團管控能力而組建的第一個跨地區(qū)重大業(yè)務板塊重組項目；鞍鋼財務公司與攀鋼財務公司整合，成立鞍鋼集團財務公司；整合鞍鋼集團科技管理體系，制定支撐科研體系規(guī)范管理的配套制度文件……
步伐穩(wěn)健，步驟清晰，目標明確，顯示出鞍鋼集團優(yōu)化內部組織結構、整合集團力量的決心和信心，正在推動鞍鋼集團實現(xiàn)總體效益最大化和整體價值的最大化。
管理提升：“攻堅戰(zhàn)”內生動力
“鞍鋼集團的運營成本高于同行業(yè)先進企業(yè)”，麥肯錫公司提供的一份咨詢報告給鞍鋼集團敲響了警鐘，必須通過管理創(chuàng)新來堵塞管理上存在的漏洞，向管理提升要效益。
管理創(chuàng)新無論對企業(yè)的現(xiàn)在還是未來，都是一把離不開的“鑰匙”，具有“總開關”的作用。企業(yè)一定要抓住管理創(chuàng)新這個“總開關”，用它來解決目前和未來的問題。
開展“全集團全系統(tǒng)創(chuàng)新對標”活動，找差距、尋不足，定措施、抓整改，對標課題涵蓋企業(yè)管理、改革、市場營銷、降本增效等各個方面。
鞍鋼集團公司主要領導帶隊，到沙鋼借鑒民營企業(yè)靈活的體制機制，到寶鋼學習優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新思維，到韓國浦項探尋競爭力提升之道，到武鋼考察降本經驗，與臺灣中鋼進行技術交流。在“走出去”的同時 “請進來”，舉辦“轉型升級 發(fā)展未來”專家論壇，邀請權威領導和專家學者為鞍鋼集團轉型升級理思路、想辦法、提對策、出主意，進而為鞍鋼集團科學決策提供重要參考。
對標先進，才能查找不足；找出虧損源，才能止住出血點。圍繞戰(zhàn)略與投資管理、集團管控與重組整合等重點內容，全面開展自查自糾和管理診斷活動。制定管理診斷工作方案，確定診斷范圍和診斷重點，8個聯(lián)合診斷工作組深入基層進行集中調研，與基層企業(yè)共同查找和解決基層管理存在的突出矛盾和共性問題。
加快信息化建設步伐，人力資源管理系統(tǒng)、法律事務管理系統(tǒng)、電子商務（銷售）系統(tǒng)等項目上線運行；開展資產清查工作，摸清家底，促進國有資產保值增值；加強勞務用工管理降本增效，2013年勞務用工費用同比大幅減少……每一項措施都在推進管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變。
“不僅要進行管理提升，更要進行管理創(chuàng)新，創(chuàng)新管理理念、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新管理方法。”鞍鋼集團順應市場要求，調整思路，轉變觀念，快速反應，果斷出招，出臺了《關于鞍鋼非鋼企業(yè)參與市場競爭多創(chuàng)效益的鼓勵政策及獎勵辦法》，為非鋼企業(yè)徹底松綁，使其輕裝上陣，靈活應對市場變化，讓他們在市場挑戰(zhàn)中八仙過海，各顯神通。
召開科技改革創(chuàng)新大會，成立技術創(chuàng)新領導小組和技術專家委員會，重組鞍攀兩地科技資源，對科技管理體制作出重大調整，組建了鞍鋼集團鋼鐵研究院、鞍鋼集團釩鈦（鋼鐵）研究院、鞍鋼集團礦業(yè)設計研究院，出臺了一系列激勵科技創(chuàng)新創(chuàng)效的制度和政策，激發(fā)科技人員和職工的創(chuàng)新積極性。推進科研平臺建設，狠抓研發(fā)攻關和成果轉化，形成一批國際國內領先、具有自主知識產權的關鍵核心技術，7項科研成果獲得國家科技進步二等獎，取得授權專利3670項，其中發(fā)明專利1071項，專利擁有量居央企行業(yè)前列。
鞍鋼集團正式組建汽車鋼營銷（服務）中心，對汽車鋼產品研發(fā)、加工配送、銷售和服務資源進行整合，統(tǒng)一面對市場、用戶，協(xié)調研發(fā)、生產、服務，這是鞍鋼集團提高市場應變能力的一項管理體制重要變革。
從對標學習到管理診斷下基層，從激發(fā)內部科技創(chuàng)新活力到管理流程再造，鞍鋼集團從內找漏洞之源，從外尋提升之道，通過全面提升管理水平，為扭虧增效攻堅和企業(yè)長遠發(fā)展夯實了基礎。
從鋼鐵聯(lián)合艦隊成立那天起，鞍鋼集團始終牢記責任和使命，以創(chuàng)新的精神、拼搏的勇氣和必勝的信念，破浪前行，它的彼岸是，打造鞍鋼集團經濟升級版，建設最具國際競爭力的跨國鋼鐵集團，成為中國鋼鐵行業(yè)的“排頭兵”。